40年春夏秋冬，40年披荊斬棘，中國石油工程建設有限公司(CPECC)始終以項目為安身立命之本，從勞務分包起步，依靠一個個項目的磨煉，一步步成長為服務保障中國石油海外業(yè)務和國家“一帶一路”倡議的重要力量。

　　篳路藍縷 承擔中國石油海外投資的90%以上工程

　　1980年6月27日，由石油化學工業(yè)部基礎建設局和外事局為基礎組成的中國石油工程建設公司(CPECC)正式成立，成為中國首批進入國際市場的八大公司之一。CPECC成立之初，為了生存，承擔過伊拉克巴格達供水管道、南也門亞丁公寓住宅、緬甸地震勘探、科威特油井滅火、巴基斯坦輸變電線、突尼斯天然氣管線等項目，為百廢待興的中國經(jīng)濟貢獻了寶貴的外匯收入。

　　1993年，中國石油貫徹國家“利用兩種資源、兩個市場”的戰(zhàn)略方針，開始實施國際化經(jīng)營。先行先試的CPECC，為保障集團公司海外業(yè)務從單一合作項目起步到上下游、一體化跨越發(fā)展發(fā)揮了領頭雁作用。

　　蘇丹，在中國石油國際化道路上具有里程碑意義。1997年，應蘇丹政府請求，經(jīng)過批準，中國石油利用我國政府的援外貼息貸款參與了蘇丹1/2/4區(qū)石油項目，由此掀起了蘇丹市場的建設高潮。1998年5月，CPECC蘇丹1/2/4區(qū)100萬噸/年油田生產(chǎn)設施、1506公里原油管線、250萬噸/年喀土穆煉油廠3個項目同時開工，僅用兩年多時間就完成了按照國際標準需4年工期才能完成的任務。2003年8月，CPECC獲得喀土穆煉油廠二期擴建項目，原油加工能力從250萬噸/年提升到500萬噸/年，由此結束了蘇丹石油產(chǎn)品長期依賴進口的歷史，被中蘇兩國元首譽為“中蘇合作的典范”。

　　伊拉克，在中國石油國際化道路上具有舉足輕重的分量。2009年12月，中國石油以作業(yè)者身份，攜手道達爾和馬來西亞石油公司，拿下哈法亞油田開發(fā)生產(chǎn)服務合同。哈法亞油田項目分三個階段開發(fā)建設，CPECC所屬設計單位共編制了20套上產(chǎn)方案，最終篩選出最優(yōu)方案，保證了整個油田盡早實現(xiàn)滾動開發(fā)。這也是首個非西方設計公司在伊拉克設計完成的大型整裝油田。

　　CPECC承擔了中國石油在海外投資的90%以上油氣田地面及國際招標的全部煉油工程，規(guī)模市場逐步形成。

　　創(chuàng)新合作 “一帶一路”沿線國家合同額占比超70%

　　2002年3月，CPECC中標巴基斯坦成品油管線項目，這是CPECC承接的首個大型成品油管線總承包項目，同時開創(chuàng)了賣方進出口信貸總承包項目的先河。該項目的成功執(zhí)行，成為后來獲得阿布扎比原油管線項目的重要因素。阿布扎比原油管線項目是迄今為止中國石油工程建設系統(tǒng)在海外承接的最大項目。

　　自1980年成立以來，CPECC累計在“一帶一路”沿線國家簽訂合同額約占全部合同額的70%。尤其是2013年“一帶一路”倡議提出后，加上2008年、2016年兩次重組，CPECC海外項目進入上下游、一體化大發(fā)展階段，成功進入?？松梨凇p、殼牌、阿布扎比國家石油公司等國際知名油公司市場。

　　奇姆肯特煉油廠現(xiàn)代化改造項目，是中國石油海外首個整體交付的大型煉油項目。2018年9月28日，項目二期工程順利移交業(yè)主。站在具有國際先進水平的中央控制室，時任哈薩克斯坦總統(tǒng)納扎爾巴耶夫指著腳下的土地，動情地說：“這個項目是哈中兩國元首共同推進的項目，是‘一帶一路’重點工程，項目建設十分出色，哈中油氣合作將繼續(xù)向前推進!”

　　2014年8月，CPECC與?？松梨诠竞灱s伊拉克西古爾納-1油田127號儲罐泵站及計量系統(tǒng)工程。這是中國石油企業(yè)首次獲得?？松梨诠镜腅PC合同。同年10月，CPECC與bp簽訂魯邁拉油田早期電站項目合同。魯邁拉油田項目也是中國石油首次以合作者身份與西方大石油公司——bp公司深度合作的項目。

　　2016年10月，CPECC成功簽約巴士拉天然氣公司老廠改造項目，歷經(jīng)十余年，成功叩開殼牌海外市場的大門。同年11月，CPECC與阿爾及利亞國家石油公司簽訂阿爾及爾煉廠改擴建項目合同。經(jīng)過五年的艱苦努力，這項當初被西方公司宣稱干不下去的“二手工程”，目前已進入最后移交階段。

　　2017年4月，CPECC成功簽約俄羅斯阿穆爾天然氣處理廠項目第二標段(非專利單元)EPC合同，實現(xiàn)多年夙愿——進入俄羅斯市場。同年11月，繼阿布扎比原油管線項目之后，CPECC與阿布扎比國家石油公司再度握手，簽署巴布油田綜合設施EPC總承包項目，成為推進中阿油氣合作的又一重要成果。

　　目前，CPECC海外項目共分布在28個國家和地區(qū)，形成了非洲、中東、中亞-俄羅斯、亞太、拉美五個穩(wěn)定的區(qū)域市場。

　　再續(xù)輝煌 奮力建成國際一流石油工程公司

　　能力所及、風險可控、效益可期，成為CPECC承攬項目的底線和紅線，不可逾越。

　　啟示一：了解項目所在國法律法規(guī)，深入研究合同，控制風險。俄羅斯阿穆爾天然氣處理廠項目，建設工期長達8年，CPECC在投標過程中共梳理出200多個風險點，涉及合同、法律、技術、商務等多個方面。投標團隊采取“先易后難倒著談”的談判策略，最終將延期罰款、性能考核罰款兩個重要指標控制在雙方都可接受的范圍內(nèi)。

　　啟示二：尊重項目所在國風俗文化，實現(xiàn)共商共建共享。CPECC在哈薩克斯坦、土庫曼斯坦、伊拉克和南蘇丹建立了4個當?shù)貑T工培訓中心，持續(xù)提升當?shù)貑T工操作技能;連續(xù)多年評選表彰優(yōu)秀外籍員工和當?shù)貑T工，組織他們到中國培訓、參觀、考察，增進情感交流和文化認同，一大批忠誠度高、歸屬感強的外籍和當?shù)貑T工，成為CPECC不可或缺的發(fā)展力量。

　　啟示三：既融入國際石油工程管理體系，又具有鮮明中國特色。強大的項目交付能力是CPECC在多年海外項目建設中練就的過硬本領，其底色是石油精神和大慶精神鐵人精神，涌現(xiàn)出中國石油勞動模范杜光鑒、陳意深，感動中國石油人物吳文峰，中國石油海外油氣合作十大杰出員工李兆明，CPECC勞動模范李開達、趙澤茂、孫文濤、王海峰等一大批先進典型人物，形成了保障海外市場開發(fā)和項目建設的榜樣力量。

　　時節(jié)如流，擊鼓催征。站在40年的起點上，頑強勇敢的CPECC人將繼續(xù)奮力前行，開創(chuàng)建設國際一流石油工程公司新局面。

　　科威特集油站

　　1980~1995勞務合作、項目分包

　　1.伊拉克巴格達供水管道工程(1981)，CPECC簽署的第一個勞務合同。

　　2.科威特艾哈邁迪1350萬噸/年煉油廠修復重建工程(1992)，CPECC在中東市場承接的第一個石油工程。

　　3.巴基斯坦卡拉奇毛里普污水處理廠項目(1994)，CPECC自行組織實施的第一個總承包項目。

　　4.科威特27號、28號集油站項目(1995)，上世紀90年代我國公司通過國際投標競爭獲得的合同額最大的工業(yè)建設交鑰匙項目之一。

　　蘇丹喀土穆煉油廠

　　1996~2007項目總承包

　　1.哈薩克斯坦扎納若爾油氣處理廠項目(2000)，CPECC進入中亞市場的第一個項目。

　　2.蘇丹喀土穆煉油廠項目(2003)，CPECC首個中國建設工程(境外工程)魯班獎。

　　3.阿爾及利亞500萬噸/年凝析油處理廠項目(2005)，CPECC在海外承建的首個工廠化EPC項目。

　　哈薩克斯坦奇姆肯特煉油廠

　　2008~2016持續(xù)快速發(fā)展

　　1.阿布扎比原油管線項目(2008)，目前中國石油工程建設系統(tǒng)在海外承接的合同額最大的項目。

　　2.寧夏石化工廠化EPC項目(2010)，中國石油首個工廠化EPC項目。

　　3.伊拉克西古爾納-1油田127號儲罐泵站及計量系統(tǒng)項目(2014)，中國石油企業(yè)首次獲得的埃克森美孚公司EPC合同。

　　4.伊拉克魯邁拉早期電站項目(2014)，CPECC首次與bp簽訂的EPCC合同，包括概念設計驗證、FEED、EPCC及兩年運行維護合同等。

　　5.伊拉克巴士拉天然氣公司老廠改造項目(2016)，CPECC成功進入殼牌海外市場。

　　正在建設的俄羅斯阿穆爾天然氣處理廠

　　2017~至今高質(zhì)量發(fā)展

　　1.俄羅斯阿穆爾天然氣處理廠項目(2017)，實現(xiàn)了“一帶一路”沿線市場的又一重要突破。

　　2.巴布油田綜合設施項目(2017)，繼阿布扎比原油管線項目后，CPECC中標的阿布扎比國家石油公司又一大型項目。

　　3.伊拉克哈法亞三期項目(2018)，哈法亞油田生產(chǎn)能力達到2000萬噸/年，這也是首個非西方設計公司在伊拉克設計完成的大型整裝油田。

　　4.哈薩克斯坦奇姆肯特煉油廠現(xiàn)代化改造項目(2018)，中國石油海外首個整體交付的大型煉油項目。

　　5.廣東石化煉化一體化項目(2019)，CPECC中標該項目煉油部分主體裝置及輔助工程等標段。

　　(典型工程資料由孫愛國整理 圖片資料由姚民、師喜軍等提供)

　　專家談

　　基于項目提升公司治理能力

　　清華大學教授、中國管理科學學會項目管理專業(yè)委員會主任 強茂山

　　項目普遍存在于人類社會的各項活動之中。各類項目的開發(fā)也已成為企業(yè)等組織、行業(yè)、區(qū)域乃至國家發(fā)展的重要載體。

　　以組織價值的提升為目的，選擇項目并確定項目應該實現(xiàn)的層級目標。經(jīng)過40年的發(fā)展，CPECC從勞務輸出起步，走到項目總承包(EPC)的階段，并涉足運營、維護等業(yè)務范疇。真正意義的國際工程公司，其業(yè)務鏈一般還會向兩端延伸，即包括前端融資、后端運營，形成工程項目全業(yè)務鏈(或稱其生命期)能力。這樣才能實現(xiàn)組織持續(xù)發(fā)展的兩個循環(huán)：一是項目建設的臨時性循環(huán)，二是項目運營的持續(xù)性循環(huán)。

　　根據(jù)微笑曲線原理，從勞務輸出、施工承包到EPC、BOT，遵循的是業(yè)務遞階的向項目生命期的高價值階段拓展，隨著更進一步的發(fā)展還可能將低價值階段的業(yè)務外包(或稱剝離)，甚至發(fā)展成為重國際工程咨詢的公司。要靈活理解兩個循環(huán)對組織持續(xù)發(fā)展的作用原理，比如對建筑企業(yè)來說，履約一個建筑項目是第一個循環(huán)。以建筑物交付為終點，而通過這一項目履約提升了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的某種能力，即為企業(yè)增加了某項價值，利用這些能力和價值去開發(fā)新的項目，實現(xiàn)企業(yè)運營的良性循環(huán)。后者就是第二個循環(huán)。

　　理解“項目是組織價值提升的變革”，即通過項目實現(xiàn)組織價值的遞階增長，摒棄僅僅為做項目而做項目的簡單重復。

　　以項目治理制度集成資源、分擔風險、協(xié)作共贏。項目治理可分為兩種，一種是基于單項目的多組織治理，例如以合同為工具的業(yè)主、設計、施工、監(jiān)理各方治理。這種治理除了一般意義的責權利界定，更應重視基于共贏安排的激勵機制設計，比如項目提前建成投產(chǎn)，各方一起分享收益，這樣才能調(diào)動參建各方積極性。另一種是基于單組織的多項目治理，比如CPECC就是一個單組織，如何實現(xiàn)各項目間的人員共享、專利共享、設備共享，甚至資金流共享?如何通過分享實現(xiàn)各項目間的共贏?需要用第二種治理制度的建設來實現(xiàn)。

　　以項目知識積淀支撐組織的持續(xù)成長。知識積淀，包括設計方案、工法、標準，以及項目管理的流程、經(jīng)驗、教訓等等，要把項目建設過程中形成的這些無形資產(chǎn)沉淀下來，變成企業(yè)內(nèi)部的導則、規(guī)范，甚至變成行業(yè)標準，形成公司或是行業(yè)的治理制度，它既能保障企業(yè)未來項目的成功，也能使企業(yè)在市場競爭中擁有更多的話語權。知識沉淀的有效做法是構建企業(yè)內(nèi)部的分享文化，公司可以提供平臺，鼓勵全員參與分享。對于善總結、會思考、重分享的優(yōu)秀人才，公司給予加薪升職，使員工意識到“總結分享是獲得同事和領導肯定的重要機會”，整個公司就會逐步形成良性的、奮進的、發(fā)自內(nèi)心的分享文化，這樣企業(yè)才能駛入持續(xù)成長的軌道。

　　基于知識并借助現(xiàn)代技術走向智慧管理。智慧管理的前提是大數(shù)據(jù)。比如有的企業(yè)基于項目實踐數(shù)據(jù)，把不同的合同類型、不同的國際標準、不同工法等對項目履約績效研究清楚了，再坐在談判桌前。如果對方提出任何要求，談判人員只要在電腦上輕輕一點，就知道采用哪個標準或工法，投標價格可能要增加幾個百分點。這種決策依據(jù)的就是歷史經(jīng)驗，就是前期項目存儲和積累的大量數(shù)據(jù)。

　　衷心祝愿CPECC百尺竿頭更進一步，大力提升公司治理能力，夯實國際一流石油工程公司根基。

　　提升海外項目管理“軟技能”

　　項目管理協(xié)會(PMI)中國區(qū)董事總經(jīng)理 陳永濤

　　首先恭喜CPECC 40周年大慶。我對CPECC并不陌生，寧夏石化500萬噸/年改擴建項目、哈薩克斯坦奇姆肯特煉油廠現(xiàn)代化改造項目，分別獲得2013年度、2019年度PMI中國“杰出項目獎”，給我留下了深刻的印象。

　　項目管理水平的高低是決定企業(yè)乃至國家戰(zhàn)略計劃成敗的重要因素。借此機會，我想談一談如何提升海外項目管理“軟技能”問題。

　　石油工程公司是一個業(yè)務特征鮮明的公司，我們叫項目導向型(project-oriented)。從項目管理角度，我們把項目細分為三個層次：第一層是單個項目(project)，第二層叫項目集或者項目群(program)，第三層叫項目組合(portfolio)。像石油工程公司這種自下而上注重達成公司戰(zhàn)略目標、企業(yè)收益的實現(xiàn)和向客戶交付價值的項目導向型的工作方式，是未來的大勢所趨。

　　PMI 2019年《職業(yè)脈搏調(diào)查》表明：隨著科技的不斷發(fā)展，未來的工作方式將會發(fā)生根本性的改變，工作的本質(zhì)越來越轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;由一個個項目組成的項目組合”，并且也將越來越多地與新科技相結合。萬變不離其宗，成功交付項目是項目管理永遠不變的最基本追求。

　　如何應對海外項目在文化和溝通交流中的問題?第一，要非常熟悉當?shù)匚幕．斎?，語言是其表現(xiàn)之一，但不完全是，因為語言問題是好解決的。海外項目團隊要非常熟悉當?shù)匾恍┪幕奶厥庑枨?。我覺得有一些方法是可以彌補的，比如組建國際項目管理團隊，邀請本地項目經(jīng)理和專業(yè)工程師加入。

　　第二，要提高溝通交流效率。我們作為外來方在當?shù)刈鲰椖?，付出的溝通和交流時間成本要比在國內(nèi)多。所以在項目前期和執(zhí)行中，要具備戰(zhàn)略大局觀、目標導向、國際視野和多文化包容性的高情商人才和規(guī)范化的流程，讓各相關方保持步調(diào)一致，把力量團結到項目建設目標上來。

　　海外項目難做的另外一個原因，也是因為它更高的不確定性和風險，以及“船大難調(diào)頭”的一些工程項目特性使它不易做出調(diào)整。PMI的研究表明，管理不斷變化的需求和優(yōu)先事項是項目交付的最大挑戰(zhàn)。這要求企業(yè)和員工要具備敏捷性的思維模式，對自身情況和外部環(huán)境保持敏銳，這樣才能隨時準備應對變化，規(guī)避風險，抓住機遇。

　　第一，留出風險緩沖區(qū)。在中國三年能做成的項目，在國外做項目一定要把時間量留出來。因為在全球大環(huán)境下，業(yè)主的需求是在不斷變化的，考慮工期、成本等風險，留足余量，才有助于我們更好地適應業(yè)主的變化和需求。

　　第二，雖然瀑布式交付方式已經(jīng)被實踐證明是最適合能源和建筑行業(yè)的項目管理方法。但在一些項目上，比如遠程監(jiān)測、客戶端系統(tǒng)建設，使用敏捷方法快速失敗試錯，從失敗中吸取經(jīng)驗繼續(xù)推進，也能更好地應對海外項目的調(diào)整和風險。(袁蓮、丁輝采訪整理)中國石油新聞中心